Hay empresarios que crean compañías y empresarios que crean universos. Leonardo Del Vecchio pertenecía a la segunda especie.
Levantó Luxottica desde prácticamente la nada, convirtió unas gafas en un negocio gigantesco, entendió antes que muchos que una montura podía ser producto, marca, moda, distribución y poder al mismo tiempo y acabó construyendo uno de los mayores imperios de la óptica mundial.
Eso ya tiene mérito. Lo complicado vino después. Morirse.
Porque los grandes fundadores suelen dejar detrás empresas enormes, fortunas considerables y un pequeño problema que ningún testamento termina de resolver del todo: quién ocupa realmente su sitio.
La reciente salida de Leonardo Maria Del Vecchio de sus responsabilidades ejecutivas en EssilorLuxottica vuelve a poner sobre la mesa una cuestión mucho más interesante que cualquier cambio de organigrama: ¿qué ocurre con las grandes empresas cuando desaparece la persona alrededor de la cual se construyeron?
La respuesta fácil es que no ocurre nada.
Hay consejos de administración, estatutos, consejeros delegados, accionistas, protocolos familiares y abogados suficientemente bien pagados como para conseguir que todo continúe funcionando.
Y muchas veces funciona.
Pero una cosa es que una empresa continúe y otra muy distinta que continúe siendo la misma. Porque los fundadores tienen algo muy difícil de replicar. No siempre son los mejores gestores. Tampoco necesariamente los más simpáticos, los más prudentes o los que mejores reuniones organizan. Pero poseen una autoridad que no necesita demasiadas explicaciones.
Cuando el fundador dice que hay que girar a la izquierda, normalmente se gira a la izquierda. Cuando lo dice su hijo, un consejero delegado profesional o el presidente del consejo, alguien suele preguntar primero si tenemos un PowerPoint.
Ahí empieza el verdadero problema de la sucesión.
Durante años se nos ha vendido la empresa familiar como una especie de milagro genético. El fundador crea el negocio y, llegado el momento, alguno de sus descendientes recoge naturalmente el testigo.
Como si junto con los cromosomas viajaran también la intuición empresarial, la capacidad de asumir riesgos, la visión estratégica y ese extraño instinto que permite saber cuándo comprar una compañía, abrir un mercado o mandar al demonio un plan de negocio.
Desgraciadamente, la genética todavía no ha conseguido semejante avance. El dinero se hereda con notable facilidad. Las acciones también. El apellido, por supuesto. El talento empresarial resulta bastante más caprichoso.
Y de ahí nacen buena parte de los dramas familiares que acompañan a las grandes fortunas.
Porque una familia puede estar perfectamente de acuerdo sobre cómo repartirse una villa en el lago de Como y entrar en guerra abierta cuando se trata de decidir quién se sienta en el despacho del fundador.
Para evitarlo apareció la gran solución moderna: el gestor profesional. Alguien sin el apellido, formado, experimentado, independiente y, en teoría, inmune a las guerras familiares.
Una idea estupenda. Salvo por un pequeño detalle. Los gestores profesionales también se equivocan. Algunos incluso muchísimo.
Así que la sucesión empresarial termina convirtiéndose en una elección bastante incómoda entre dos preguntas.
¿Dejamos la compañía en manos de alguien que lleva nuestro apellido, pero quizá no nuestro talento? ¿O se la entregamos a alguien con talento que no lleva nuestro apellido?
Bienvenidos al divertido mundo de las grandes dinastías empresariales. Y cuanto mayor es la empresa, más difícil se vuelve el asunto.
La EssilorLuxottica de hoy no puede gobernarse como la Luxottica que Leonardo Del Vecchio levantó décadas atrás. Sería absurdo pretenderlo.
Ahora es una multinacional gigantesca, mucho más compleja, mucho más internacional y con una estructura que necesariamente debe sobrevivir a cualquier persona concreta. Eso, de hecho, debería ser precisamente el éxito definitivo de un fundador: construir una empresa capaz de continuar cuando él ya no está.
Pero existe una paradoja deliciosa. Cuanto mejor funciona ese proceso, menos se parece la compañía al hombre que la creó. Los fundadores construyen empresas a su imagen y semejanza. Sus sucesores construyen organizaciones.
Y no es exactamente lo mismo. Por eso las sucesiones de las grandes compañías tienen algo de tragedia griega.
Los hijos reciben el reino, pero no necesariamente la corona. Los ejecutivos reciben la corona, pero nunca terminan de poseer el reino. Y sobre todos ellos permanece flotando una figura extraordinariamente incómoda.
Papá. El fundador.
El hombre cuya fotografía sigue colgada en algún despacho y cuya opinión, pese a llevar años muerto, continúa siendo utilizada en discusiones que jamás podrá resolver.
«Él habría hecho esto. Él nunca habría permitido aquello.»
Una frase extraordinariamente útil. Sobre todo, porque el interesado ya no puede contradecirla.
Quizá por eso la verdadera grandeza de un empresario no consista únicamente en crear una gran compañía. Tal vez consista también en conseguir que algún día esa compañía deje de necesitarlo. Aunque eso implique aceptar algo que seguramente resulta mucho más doloroso que perder dinero. Que un día otros tomarán decisiones diferentes a las suyas. Y quizá incluso tengan razón.
Porque hay algo que todavía ningún gran empresario ha conseguido solucionar del todo. El dinero se hereda. Las acciones se heredan. Los despachos pueden heredarse. Hasta los imperios pueden heredarse.
Lo que nadie ha conseguido todavía incluir en un testamento es el genio empresarial.
«Permítanme una maldad» es una sección de opinión. Las valoraciones expresadas pertenecen a su firmante y no representan necesariamente la posición editorial de Optimoda.
